¿Por qué las grandes corporaciones de EEUU no pueden parar a Trump?

¿Por qué las grandes corporaciones de EEUU no pueden parar a Trump?

Publicado en RawStory

Si el dinero corporativo controla la política en EEUU, como Bernie Sanders y otros han afirmado, ¿cómo el Partido Republicano – la parte más reputada de su élite- se las arregla para nominar a un candidato que casi nadie de las grandes corporaciones apoya? ¿Y por qué tantos guardan silencio al respecto?

Un reciente artículo en el Wall Street Journal informa que ningún Director Ejecutivo (CEO) de una compañía en la lista de los 100 primeros de Fortune ha hecho donaciones a la campaña de Trump, mientras que un tercio apoyó a Mitt Romney en 2012. Muchos de los grandes empresarios han dicho en privado que están aterrorizados ante la posibilidad de una administración Trump y de guerras comerciales y abultado déficit, sin embargo, pocos CEOs se oponen públicamente a él.

¿Por qué no vemos un movimiento social de los CEOs que armen barricadas contra una presidencia de Trump? Una posibilidad: para movilizar un movimiento, se necesita una fuerte red de relaciones sociales y los directores ejecutivos no tienen ninguna.

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Junta corporativa. Foto: Shutterstock.com

En otras palabras, el “club de los viejos amigos” (“old boys’ club”) de los Estados Unidos corporativos está muerto. La pregunta sería entonces: ¿Es del todo una buena cosa? A medida que avanzan nuestra investigación y el espectáculo Trump, podemos responder: no necesariamente.

Durante la mayor parte de la era de la posguerra, las empresas estadounidenses fueron supervisadas por un grupo de ejecutivos y directores de élite, donde todos se conocían o tenían amigos en común. En 1974, había aproximadamente 100 personas (todos varones y todos, menos uno, blanco) que formaban parte, cada uno, de cinco o más juntas corporativas.

Un análisis de las relaciones sociales entre los miembros de la junta de dos corporaciones cualquiera, muestra que sus miembros rara vez tenían más de tres o cuatro grados de separación. Un estornudo en una sala de juntas podía  desencadenar una epidemia de gripe que infectaba a más del 90 por ciento de las empresas en la lista de los 500 más ricos según Fortune, y hacerlo en apenas unos meses.

Louis Brandeis, que trabajó en el Tribunal Supremo de 1916 a 1939, advirtió acerca de esta concentración de poder en su libro  Other People’s Money: And How the Bankers Use It, publicado en 1914Para él, la red entre los directores corporativos era una “cadena sin fin”, que servía como un “potente instrumento de la mayor parte del dinero fiduciario “.

En la década de 1950, el sociólogo C. Wright Mills denominó a este grupo “la élite del poder”, porque tenían la capacidad de concentrar los negocios, el gobierno y los militares, e investigadores posteriores han documentado cuán penetrante eran estos lazos.

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El presidente Bush se reúne con su gabinete en 2002. Foto: Ron Edmonds / AP

El apogeo de la influencia corporativa

El primer gabinete del presidente George W. Bush puede haber sido el punto culminante de la influencia de la red corporativa.

Algunos aspectos destacados: antes de convertirse en vicepresidente, Dick Cheney, era miembro de la junta de Electronic Data Systems, Procter & Gamble y Union Pacific. El Secretario de Defensa Donald Rumsfeld había sido anteriormente director general de GD Searle y General Instrument y participaba en las juntas de  Amylin Pharmaceuticals, Gilead Sciences y Tribune Co. El secretario del Tesoro, Paul O’Neill, fue CEO de Alcoa y director de Eastman Kodak y Lucent Technologies. Y la Secretaria de Trabajo, Elaine Chao estaba en las juntas de CR Bard, Clorox, Dole, HCA Healthcare, Marine Transport, Millipore, Northwest Airlines, Protective Life y Raymond James Financial.

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La gráfica muestra lazos entre los ejecutivos de las empresas de St Louis, 1999
El grosor de la línea representa el número de consejeros compartidos, que va desde uno (e.g.TWA y Ameren) a cuatro (compartidos por Anheuser-Busch y Emerson Electric).

En total, el gabinete de Bush estaba directamente ligado a 21 empresas; mantenía dos grados de separación de otras 228 y tres grados de separación de más de 1.100 empresas que cotizan en el Nasdaq o la Bolsa de Nueva York. Ninguna administración en la historia tuvo un mayor número de contactos personales directos con las empresas estadounidenses.

Tales vínculos de la red tienen un efecto tangible sobre las acciones corporativas. Los estudiosos han encontrado que las ideas acerca de cómo gestionar una corporación se comparten de ejecutivo a ejecutivo, al igual que las modas se propagan a través del contacto entre las personas. Por otra parte, varios estudios demostraron que estas conexiones modelan también cómo las corporaciones y sus ejecutivos se dedican a la política. Por ejemplo, los ejecutivos de empresas vinculadas entre sí por unos mismos consejeros tienden a hacer donaciones a los mismos candidatos políticos.

En el centro de esta red reinaba un grupo pequeño, donde se encuentran los ejecutivos más poderosos -el profesor de la Wharton Business School, Michael Useem, los apodó el “círculo interno” – que compartían un punto de vista común sobre lo que era mejor para los intereses a largo plazo de las empresas estadounidenses como un todo. Sirviendo en muchas juntas, los directorios de los bancos, particularmente los grandes (que eran sin dudas los más grandes del mundo y, a menudo llenos de CEOs bien relacionados), dieron a este grupo una visión amplia de lo que era mejor para todos los negocios y no sólo cuál debía ser la línea para ciertas compañías e industrias. Como mostró el trabajo de Useem, este grupo tendió a ser prominente tanto en los negocios como en la vida cultural y política, donde a menudo se mezclaron ejecutivos de empresas, líderes de las instituciones sin fines de lucro y culturales y ex funcionarios del gobierno.

Al estar en contacto regular entre sí eran posibles las acciones concertadas, que les ayudó a alcanzar sus propios objetivos, pero también beneficios sociales positivos, tales como la organización de una exitosa candidatura olímpica. También le dio al grupo el potencial de influir en la política del gobierno – para mejor o para peor.

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En lugar de una agenda corporativa, los individuos más ricos como Sheldon Adelson (en el centro, en el primer debate Clinton-Trump) que persiguen sus propios objetivos. Foto: Lucas Jackson / Reuters

La desaparición de la élite del poder

Pero este mundo de ejecutivos altamente conectados ahora se ha ido.

La Junta del JP Morgan Chase en 2001 tenía 15 directores, y todos, menos dos de ellos, formaban parte de otras juntas. Un director servía en ocho juntas, incluyendo la del propio banco; cinco formaban parte de otras cinco juntas cada uno, y otros cinco integraban otras tres o cuatro.

Hoy en día, el directorio del banco se compone de una docena de directores, la mitad de ellos jubilados de puestos de trabajo corporativos anteriores. Uno sirve en cuatro juntas, mientras otro sirve en tres. El resto participan en sólo una o dos juntas.

En el año 2012, en esta misma empresa sólo un director participaba en cinco juntas principales (en comparación con alrededor de 100 que en 1974 formaban parte de muchas más).

Entonces, ¿qué mató al “círculo interno”? Los escándalos corporativos de la década del 2000 y la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 fueron los factores desencadenantes.

Como demuestra nuestra investigación, antes de estos hechos, servir en muchas juntas era una fuente de prestigio y las corporaciones más grandes cortejaban a los directores mejor conectados. Pero después de los escándalos, ser un director bien conectado lo convertía automáticamente en sospechoso.

Por ejemplo, en 2002, Forbes publicó un artículo con los perfiles de cinco directores ubicados en el Standard & Poor’s 500 —el índice que incluye a las 500 empresas más valiosas que cotizan en EEUU—, y afirmaba que estaban demasiado sobrecargados como para proporcionar una supervisión adecuada. En 2004, el Institutional Shareholder Services, que asesora a grandes inversores institucionales sobre el gobierno de las corporaciones, comenzó a recomendar a sus clientes que voten en contra de los directores que sirvieron en demasiadas juntas.

El pensamiento de grupo de hacedores de reyes

¿La desaparición del “círculo interior” impide al 1 por ciento dictar la política? Bueno, no exactamente.

Cada individuo en la élite corporativa todavía ejerce una influencia considerable. Pero como ha señalado el sociólogo Marcos Mizruchi, ahora tienden a hacerlo como individuos que persiguen sus propios intereses idiosincrásicos más que como un grupo. Piense en Sheldon Adelson o los hermanos Koch en lugar de la Business Roundtable.

Esto no ha sido del todo una buena cosa.

Cuando eran una única red corporativa conectada en EEUU, los ejecutivos se vieron obligados a escuchar las opiniones de una serie de pares. Y aunque el grupo republicano solía sesgar las principales opiniones, los directores individuales se alineaban a una política más equilibrada.

Los líderes más bien relacionados convergieron en una preferencia por los candidatos y políticas más moderadas y con frecuencia terminaron donando a los candidatos de ambas partes, no sólo a uno de ellos. El apoyo de este grupo era útil, por no decir absolutamente esencial, para los posibles candidatos a la presidencia, y es difícil imaginar que un candidato anti-sistema como Trump habría pasado a la batalla final por la Casa Blanca.

La densa red de conexiones permitía al “círculo interno” vigilar las filas corporativas y presentar un mensaje unificado por el “medio de la carretera” entre los políticos. Nuestra propia investigación, de próxima publicación en la revista American Journal of Sociology, encuentra que los lazos entre las juntas corporativas ahora son demasiado escasos para proporcionar un medio donde los ejecutivos de las grandes compañías puedan forjar un terreno común.

Los CEOs hoy en día rara vez participan en dos o más juntas, y, como resultado, ya no tienen oportunidades mensuales de oír a los compañeros que apoyan otro punto de vista. Las corporaciones han perdido fuerza para la moderación política, y las reuniones anuales en Davos no son suficientes para reemplazar los antiguos espacios de concertación.

La política estadounidense ha llegado al punto de inflexión en el milenio. Mientras Mills y sus críticos colegas fustigaron el “círculo interior” de unas corporaciones muy bien intercomunicadas para promover sus propios intereses sobre los de la mayoría de la sociedad, ahora vemos que la alternativa puede ser la disfunción y la imposibilidad de encontrar un terreno común.

Extremistas en todos los rincones del universo político pueden erigirse con poder gracias al apoyo de donantes adinerados como Adelsohn, a la derecha, y George Soros, a la izquierda. Pero en este nuevo mundo, el compromiso de los grupos de poder está mal visto.

A pesar de que no queremos volver a un mundo donde un puñado de poderosos hombres blancos mantenga el dominio sobre la economía de los Estados Unidos y, por extensión, sobre la nación, nosotros podríamos beneficiarnos de la construcción de estructuras que funcionen como los lazos que poseían aquellas Juntas, que actuaban como una fuerza para el compromiso y la moderación.

Para mantenerse unida, la sociedad estadounidense puede requerir nuevas instituciones que conecten entre sí a una amplia y diversa gama de líderes empresariales y de instituciones sin fines de lucro, obligando a las personas a considerar los puntos de vista de sus compañeros.

Los elementos de este artículo fueron aportados por Johan Chu, Profesor Adjunto de Organizaciones y Estrategia, de la Universidad de Chicago, y Jerry Davis, profesor de Administración y Sociología de la Universidad de Michigan Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el artículo original. Traducido por Cubadebate.

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